Nonviolence Handbook

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Una herramienta para analizar el avance de vuestro movimiento

Silke Kreusel y Andreas Speck

A menudo los y las activistas sienten que no tiene poder aunque su movimiento lo esté haciendo bien y vaya camino del éxito. Entender cómo funciona el movimiento y reconocer su éxito puede por tanto fortalecer los grupos y activistas del movimiento. El Plan de Acción del Movimiento (MAP), desarrollado en los años 80 por Bill Moyer, es una buena herramienta para ello, ya que describe las 8 fases de los movimientos que logran sus objetivos y los cuatro roles que deben desempeñar los y las activistas.

Puntos de partida estratégicos

El MAP se basa en 7 puntos de partida estratégicos:

1. Los movimientos sociales han demostrado ser poderosos en el pasado, y es de esperar que lo sean en el futuro.

2. Los movimientos sociales están en el centro de la sociedad. Están basados en valores sociales más progresistas: justicia, libertad, democracia, derechos civiles... Aunque se opongan al Estado o al Gobierno, los movimientos sociales promueven una sociedad mejor, no trabajan contra ella.

3. El tema principal es “justicia social” contra “intereses creados”. El movimiento trabaja por la justicia social y los que están en el poder representan los intereses creados.

4. La estrategia global es promover la democracia participativa. La falta de democracia real es fuente principal de injusticia y problemas sociales. En la lucha por los fines del movimiento (el derecho a la objeción de conciencia en Turquía o detener la construcción de una carretera en el RU) es un factor clave el desarrollo de la democracia participativa.

5. El objetivo es el respaldo del ciudadano ordinario, que da poder a los que detentan el poder dándoles su consentimiento. La cuestión central en los movimientos sociales es la lucha entre el movimiento y los que detenta el poder para obtener el apoyo de la mayoría de la población, la cual en última instancia tiene el poder para preservar el status quo o crear cambio.

6. El éxito es un proceso a largo plazo, no un suceso. Para conseguir el éxito, el movimiento necesita tener éxito en una larga cadena de subobjetivos.

7. Los movimientos sociales deben ser nonviolentos.

Ocho fases de los movimientos sociales

Un movimiento empieza sin darse cuenta. En la Fase I, lo de siempre, el objetivo principal de los grupos del movimiento es conseguir que la gente piense, demostrar que existe un problema.

El paso siguiente es demostrar el fracaso de los canales establecidos (Fase II). Mediante juicios, procedimientos legales, participación en procedimientos administrativos, etc., el movimiento tiene que demostrar que esas instituciones no van a actuar a favor de la población para resolver el problema, y que la gente tendrá que actuar por sí misma.

Esto conduce a las condiciones de maduración (Fase III) para el desarrollo de un movimiento social. La gente empieza a escuchar y a formar nuevos grupos, pequeñas acciones de desobediencia civil comienzan a dramatizar el problema. Los que detentan el poder se irritan un poco, pero la cosa sigue más bien como siempre.

Si el movimiento hace bien sus deberes (organizar nuevos grupos, haciendo contactos y formando alianzas) puede conseguir el despegue (Fase IV) tras un suceso desencadenante. Éste puede ser organizado por el propio movimiento (la ocupación de una zona de obras en Wyhl, Alemania, en 1974 desencadenó el movimiento antinuclear alemán) o algo hecho por los detentadores del poder. El suceso desencadenante lleva a manifestaciones masivas, grandes campañas de desobediencia civil y amplia cobertura mediática. Aunque el movimiento a logrado una gran simpatía pública, los detentadores del poder normalmente no se rinden en esta fase.

Esto conduce a menudo a una sensación de fracaso (Fase V) en muchos y muchas activistas. Esto es potenciado por la participación decreciente en los actos del movimiento y la cobertura mediática negativa.

Pero a la vez, el movimiento está convenciendo a la mayoría (Fase VI). Hasta ahora, el movimiento se ha centrado en la protesta. En este momento es importante aportar soluciones. Casi tres cuartos de la sociedad está de acuerdo en que hacen falta cambios. Ahora es importante ganar la lucha acerca de qué tipo de cambios hacer. Los que detentan el poder intentarán engañar al movimiento, incrementar la represión, hacer trampas (el gobierno alemán ahora intenta enviar los residuos nucleares a Ahaus en vez de a Gorleben) El movimiento debe tener como objetivo frustrar la trampas y promover una solución alternativa.

El éxito real (Fase VII) es un largo proceso y a menudo es difícil percibirlo. La tarea del movimiento no es sólo conseguir que se cumplan sus exigencias, sino también un cambio de paradigma, una nueva manera de pensar. Desactivar todas las centrales nucleares sin cambiar nuestro punto de vista sobre la energía, sólo desplaza el problema desde la radiactividad hasta el dióxido de carbono (aunque no deja de ser un éxito). Sólo con que aumente el número de mujeres en las oficinas no se cambia la estructura de una sociedad patriarcal.

Después de que el movimiento triunfe, bien por lucha confrontativa o por un debilitamiento a largo plazo de los detentadores del poder, el movimiento necesita que su éxito sea implementado. La consolidación del éxito y abordar nuevas luchas (Fase VIII) es ahora la tarea del movimiento.

Cuatro roles activistas

Los y las activistas tienen una gran variedad de tareas en las 8 etapas. No todas pueden ser hechas por el mismo tipo de persona, y típicamente se pueden identificar cuatro clases principales de activistas. Es necesario que todos trabajen eficientemente para que el movimiento tenga éxito.

El rebelde es la clase de activista que mucha gente identifica con los movimientos sociales. Por medio de las acciones directas noviolentas y diciendo “no” públicamente, los y las rebeldes sitúan el problema en la agenda política. Pero pueden ser ineficaces al identificarse como una voz solitaria en el borde de la sociedad y representando el papel de militantes radicales. Los y las rebeldes son importantes en las fases III y IV, y después del suceso desencadenante, pero normalmente se van a otros movimientos en maduración en la Fase VI o más tarde.

El reformista a menudo es infravalorado en los movimientos, pero es quien demuestra el fracaso de los canales existentes o promueve soluciones alternativas. Sin embargo, tiende a menudo a creer en las instituciones o a proponer reformas demasiado pequeñas para consolidar el éxito del movimiento.

El ciudadano proporciona la seguridad de que el movimiento no pierde contacto con su principal respaldo. Demuestra que el movimiento actúa en el centro de la sociedad (docentes, médicos y granjeros participando en las protestas en Gorleben), y lo protege frente a la represión. Puede ser muy inefectivo cuando todavía cree las afirmaciones de los detentadores del poder de estar al servicio de los intereses públicos.

El agente del cambio es el cuarto rol y en cierta manera es el rol clave en cualquier movimiento. Promueve la educación y convence a la mayoría de la sociedad, organiza redes horizontales y promueve estrategias a largo plazo. También puede ser inefectivo al promover visiones utópicas o defender un único enfoque. Tiende también a ignorar las cuestiones y necesidades personales del resto de activistas.

¿Y ahora qué?

Los movimientos sociales son fenómenos complejos que no siguen el MAP como un camino en un mapa. Pero intentar identificar la fase de vuestro movimiento y la clase de activistas participantes ayuda muchísimo a darse cuenta del éxito y a desarrollar el futuro. Si os habéis perdido por el camino, ¡pégale una mirada al MAP!

Publicado en Peace News, No 2423, Marzo 1998

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1) Los dinamizadores deberían darse cuenta de que les puede llevar tanto tiempo la preparación como el entrenamiento en sí. Los dinamizadores deberían trabajar juntos en hacer la agenda y saber claramente de qué es responsable cada uno y cómo trabajarán juntos.

2) Sed realistas con la cantidad de tiempo que asignáis a cada sección. No cedáis a la presión de hacer la formación deprisa si no se puede hacer.

3)Empezad la formación con las presentaciones. Romped el hielo con dinámicas de presentación. Si los miembros del grupo se conocen haced una pregunta para que la gente aprenda algo nuevo de los demás.

4)Si los formadores no tienen información suficiente sobre las experiencias de la gente usad maneras de preguntar que no sean competitivas. Marcad una pauta, explicando que los formadores necesitan la información pero que no se trata de un ejercicio para identificar quién es “mejor”.

5) Al principio del entrenamiento haced ejercicios que promuevan la participación, como una sencilla fila de conflicto (ver p. X).

6) Combinad actividades por parejas o tríos con actividades en grupos más grandes.

7) Mezclad discusión con ejercicios de movimiento; haced descansos frecuentes.

8) Controlad el tiempo y haced cortes si os retrasáis en el horario, pero no cortéis lo último ya que puede ser lo más importante como por ejemplo el juego de rol en el escenario.

9) Dejad siempre tiempo para la evaluación y usad diferentes formas para ello. Escribid en la pizarra lo que “ha ido bien” y “lo que podía haber sido mejor”. Haced unas cuantas preguntas para solicitar comentarios; id preguntando por turno o usad la dinámica de la “lluvia de ideas”. Las evaluaciones escritas son muy buenas para las formaciones largas.

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Este Manual está escrito para grupos, a lo mejor un grupo que se ha formado para una causa específica o con un tema específico, quizá un grupo de amigos o de personas que tienen una afinidad en la manera de ver el mundo; puede que incluso se haya formado para una ocasión concreta. Incluso una lucha individual normalmente necesita un grupo de apoyo. La sección sobre campañas de este Manual (Sección Cuatro) es más apropiada para grupos que piensan seguir juntos durante un tiempo largo, mientras que la sección de preparación para la acción (Sección Cinco) podría ser más apropiada para los que se juntan para un evento específico.

Grupos de gente que permanece unida, que trabajan bien en común y que se apoyan mutuamente proporcionan fuerza a un movimiento. Los grupos se forman de muy diferentes maneras y los que son más efectivos y agradables suelen tener algo que les distingue, algo creativo, alguna característica que les hace florecer. Nace de una combinación especial que ocurre en el grupo y el equilibrio al que llega combinando los deseos y talentos de sus miembros.

Esta sección ofrece algunas perspectivas que puedes considerar como miembro del grupo, algunas que el grupo tratará y sobre las que tomará una decisión seria, algunas de las cuales se desarrollarán.

Fortaleciendo un grupo

El primer punto es ver cuanta importancia le da la gente a cómo funciona el grupo en sí y a sus actitudes. ¡Este punto puede ser una fuente inagotable de conflicto! Hay que alcanzar equilibrios como por ejemplo entre, aquellos que se impacientan con la discusión que quieren ya “salir” y “actuar” y los que quieren más claridad, sea sobre las metas, sobre cómo estar preparados para debatir un tema en público, a quién debería intentar de atraer el grupo y las formas de acción adecuadas, o sobre cómo organizarse y funcionar. De alguna manera un grupo nuevo tiene que buscar la mejor manera de buscar su camino y qué dirección va a tomar en general:un punto medio entre todas las tendencias. Si el grupo tiene mucha energía e iniciativa, se pueden formar subgrupos que se encarguen de diferentes temas. Si en el grupo hay gente con posturas y filosofías políticas que entran en conflicto, necesitan reconocerlo y hacer de ello una fuente de energía en lugar de un bloqueo a la creatividad.

Tanto si vuestro grupo es grande y abierto como si es pequeño y limitado por afinidad (ver Grupos de afinidad, p. X), os interesa que la gente nueva se sienta a gusto y que todos sientan que pueden contribuir. Aquí surge la cuestión de la diversidad cultural, del comportamiento opresivo, de las dinámicas de clase, raza, género y poder dentro del mismo grupo. Tratar esos problemas puede ser una causa de tensión aunque el no tratarlos puede incluso ser peor. Tendréis que encontrar maneras de abordar estas cuestiones en una atmósfera de confianza. La Sección Tres sobre género ofrece algunos ejemplos.

En general, algo que suele ayudar, a un grupo que quiere permanecer unido es organizar alguna sesión especial además de las reuniones de siempre, o hacer algo un poco diferente en alguna de las reuniones regulares. A veces esta actividad puede tener un enfoque práctico, como poner en común una habilidad, el desarrollo de una campaña o incluso una mirada más detallada a un tema concreto de la campaña. Otras veces puede ir más dirigido al grupo en sí, como actividades que fomentan la relación (hacer pancartas, cantar) o maneras de mejorar el funcionamiento del grupo.

Explorando las diferencias

Un grupo de acción noviolenta se beneficiará alguna vez de considerar algunas de las cuestiones ligadas al concepto noviolencia, incluyendo formas de noviolencia y su repercusión, valores, actitudes y metas. Cualquier cuestión que toque convicciones profundas de los miembros del grupo debe ser tratada con respeto por las diferencias, buscando, no tanto establecer la posición del grupo, como compartir las diferentes percepciones y perspectivas. Entendiéndoos mejor entre vosotros reforzaréis lo que estáis intentando hacer juntos.

Considerad la cuestión de la noviolencia en sí misma. El compromiso con la noviolencia puede ser un factor de unión para un grupo, pero no en todos los casos; a menudo se presentan divisiones, especialmente entre aquéllos preparados para el uso de la noviolencia para fines específicos y los que la entienden como una filosofía que va más allá. Nuestra sugerencia es que se traten algunas cuestiones mediante una declaración colectiva de principios (ver “Principios de acción noviolenta”, p. X, y “directrices noviolentas”, p. X), pero hasta un grupo que expresa un compromiso con la acción noviolenta tendrá concepciones distintas sobre otros aspectos tanto positivos como negativos de la noviolencia. Una discusión tranquila sobre estos temas puede ser estimulante, incluso inspiradora, pero si no es buena, puede exacerbar y causar tensiones y frustraciones.

Una manera relativamente segura de explorar las diferencias es un “barómetro” de valores, también conocido como un ejercicio de “abanico de opiniones”. Alguien redacta unas cuantas preguntas para explorar diferentes actitudes, acciones y factores. Se le hacen las preguntas al grupo y la gente se mueve en dos niveles: uno, ¿es o no es noviolencia? y dos, yo, ¿lo haría o no lo haría? Esto más tarde puede desembocar en “Yo formaría o no parte de un grupo que hace esto”. (Ver ejercicios “Barómetro de valores”, p. X)

Una pregunta como “¿qué intenta conseguir tu grupo?” puede tener una respuesta simple pero cada persona del grupo puede tener metas adicionales. Un mismo grupo puede albergar gente con líneas de pensamiento o sentimiento muy diferentes. Algo tan simple como un ejercicio de presentación por parejas, puede ser un buen comienzo para darle a la gente espacio para explicar qué les a traído hasta aquí.

Este Manual, en general, no profundiza en las perspectivas desde las que la gente se compromete a la acción, más allá de una vaga idea de transformación social. Las perspectivas varían mucho de un grupo a otro y dependen de los contextos. La cuestion no es establecer uniformidad sino entender e incluso apreciar las diferentes maneras de ver las cosas. En lo concreto, si tu grupo considera algo arriesgado, necesitáis tiempo para prepararlo bien, entendiendo las diferentes actitudes que cada miembro trae a la acción y las diferentes preferencias en cómo responder al riesgo.

Según la manera de entender el contexto en el que se actúa, afecta la elección de los métodos. Los teóricos algunas veces distinguen entre formas “convencionales” y no convencionales” de acción. Sin embargo el contexto lo puede cambiar todo. En una sociedad cerrada, solamente “decir lo que no se puede decir” o “romper el silencio” por medios convencionales puede tener un enorme impacto incluso explosivo, quizá catalizador. Sin embargo, en otros contextos, acciones “no convencionales” - tales como la desobediencia civil o las huelgas– han sido normalizadas. A lo mejor porque los no participantes las ignoran “Ah, sí, son los mismos de siempre con sus cosas” o porque los propios participantes se han etascado en una forma rutinaria de acción.

Algunos teóricos de los movimientos sociales (ver Dough McAdam, Sidney Tarrow y Charles Tilly, “Dinámicas de Contención”, Cambridge University Press, 2001, pp. 7-9) han sugerido que acción “transgresora” y “contenida” es una distinción más útil que “convencional”/ “no convencional” porque reconoce el diferente impacto que pueden tener varias formas de acción en diferentes contextos. Algunas de las diferencias dentro de tu grupo (por ejemplo, en actitudes hacia la actividad ilegal) pueden surgir de diferentes análisis del contexto para esa acción. (Para más información sobre contexto, ver “Enviando el mensaje de protesta”, p. X, y “Afrontando el estrés y la presión de tomar postura”, p. X.)

¿Qué quieres?

Como activista tienes que pensar en qué es lo que quieres del grupo. ¿Quieres un grupo que atraiga una gran variedad de gente? ¿Quieres un grupo de gente que comparta muchas actitudes y convicciones y que se manifieste claramente sobre todo ello? ¿Hay alguna manera de combinar las dos realidades? Por ejemplo, ¿podrías ser parte de un grupo de afinidad que promoviera la noviolencia en el contexto de una campaña más amplia?

Hasta que tu grupo no empiece a ponerse en acción no sabréis cuánto impacto podréis tener. Los grupos normalmente no calculan sus posibilidades hasta que no saltan a escena. Sólo catorce mujeres tomaron parte en la primera manifestación de las Madres de la Plaza de Mayo en Buenos Aires; otros movimientos incluso más potentes empezaron con menos cantidad de gente. Algunas acciones simples han tenido consecuencias mucho mayores de lo que nos hubiéramos imaginado. También tenemos que reconocer que muchas acciones tienen muy pocas consecuencias. Un grupo de acción noviolenta necesita ser consciente de todas las posibilidades de acción, tener objetivos claros y ser capaz de analizar el contexto en el que está trabajando. Por lo tanto, este Manual incluye material para preparar una acción, ir construyendo una campaña y evaluar lo que se ha hecho.

Los procesos y técnicas que podéis encontrar a continuación prueban que también en grupos numerosos de hasta cientos y miles de personas es posible funcionar y tomar decisiones de forma democrática, horizontal y participativa, sin delegaciones, jerarquías ni votaciones. Estas técnicas están avaladas por la experiencia de diferentes movimientos sociales de base en los últimos 30 años, principalmente en la organización de acciones de desobediencia civil masiva.

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El cambio social no sucede solo, este es el resultado del trabajo de gente comprometida luchando por un mundo de justicia y paz. Este trabajo se gesta en grupos o celulas de activistas, en discusiones, en sesiones de entrenamientos, en la reflexion de experiencias previas, en la planificación, en la experiencia y aprendizaje con otros. El prepararnos para nuestro trabajo por la justicia social es vital para su éxito.

Este manual compartelo que gente ya ha desarrollado a partir de contextos diferentes.

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Las prácticas de noviolencia en las regiones de habla española (castellana), pensándolas sólo desde la perspectiva de la resistencia y el cambio social son, cómo mínimo, tan antiguas cómo las prácticas represivas, reaccionarias y dominadoras que los poderes (imperiales, regionales, nacionales, locales) han impulsado para generar la costumbre de la servidumbre, la maquinaria de la autoridad y una moral de la violencia que ha servido para sostener y justificar distintos modos del mismo sometimiento y dominación: el poder de la violencia y la violencia del poder.

Un solo dato para ilustrar esta aseveración: durante la colonia las ciudades capitales afirmaron su centralidad en tanto eran vistas como ciudades “de paz” en contraste con las fronteras en expansión, siempre violentas, azarosas, inseguras, finitas. Lima, Ciudad de México, Bogotá, Asunción (madre de ciudades), Santiago surgen como refugio para desertores, fugados, cobardes, gente que daba más valor a su vida que al deber. El crecimiento de las ciudades latinoamericanas durante el largo periodo donde se fue parte del imperio español se puede explicar en gran medida por la constante llegada de gente que abandonaba la guerra, la explotación, la posible esclavitud, la trasplantada villanía y optaba por una cierta libertad en esas ciudades periféricas en un contexto de guerra permanente, de constante fundación, de constante inauguración.

Podemos decir que nuestra historia colonial fue una riquísima fuente de experiencias de resistencias noviolentas al poder imperial y a las normatividades religiosas y sexuales impuestas desde el católico-heterocentrismo: allí están como líneas de estudio el sincretismo religioso (negociación forzosa para no perderlo todo, engaño consciente para ganarlo todo, dobles lecturas reales que permitían moverse en otro sentido dentro del espacio represivo), las prácticas sexuales divergentes (como las travestis limeñas retratadas en el Museo Travesti del Perú de Giuseppe Campuzano, los juicios en los tribunales inquisitoriales a sodomitas y mujeres pervertidas), el antimilitarismo práctico de soldados y guerreros forzosos transformados en comerciantes, lenguaraces y guías, los quilombos y cimarrías constituidos como refugios antiesclavistas y espacios libres, contrarios, irregulares y resistentes… y por supuesto aquellos traidores y travestis culturales que abandonaban el hispanismo para incorporarse a las culturas locales indígenas, quienes a su vez tenían una definición inclusiva de su identidad que les permitía incorporar advenedizos, abandónicos y abandonados, huérfanas y desmadrados.

Las repúblicas latinoamericanas, prontas a celebrar doscientos fallidos años, se nutrieron de las experiencias de resistencia y construcción noviolenta del cambio social desde su origen. Estos nuevos estados significaron nuevas fronteras, nuevos límites, nuevas opresiones y marginaciones y la actualización de viejas normatividades y dominaciones. Frente al ciclo bélico inaugurado por las guerras de independencia, nuevas formas de resistencia antimilitarista fueron experimentadas: la reticencia esclava a formar parte de la aventura militar debió ser atenuada por godos y libertadores con promesas de libertad y heredad, las reticencias mestizas fueron atenuadas con promesas de ciudadanía y respeto y las reticencias indígenas fueron manejadas con promesas de fraternidad, consanguinidad y libertad. Promesas que no fueron cumplidas o lo fueron a medias.

La resistencia, desde la colonia en adelante, ha sido una lucha por la sobrevivencia de las costumbres, los usos y ante todo las vidas y la libertad. Espacios de negociación dentro de lo imposible permitieron cierta sobrevivencia de estructuras comunitarias tradicionales y la creación de nuevos formatos de vida comunitaria (comunidades campesinas mestizas, pueblos de indios con mayor autonomía que la deseada por el poder, etc.).

La lucha militar en los procesos de independización de la América latina significó una fuerte carga para los pueblos: los ejércitos en pugna secuestraron todos sus recursos para proveerse de personal y materiales. Acarreados, cazados, emboscados, los pueblos de América latina y el caribe vieron sus cuerpos secuestrados en beneficio de mariscales y libertadores que asentaban su fama sobre el rapto y el robo. Frente a esa historia de nuestra independencia podríamos alzar otra historia posible: la de las resistencias locales, la de las deserciones, la de las aldeas y pueblos en fuga diciendo con sus pies “no a la guerra” y también la historia de comunidades que hicieron su parte en el proceso de independencia sin armas, sin violencia. Esa otra historia que nos queda por armar debe ir acompañada de una historia de las traiciones: el relato de quienes fueron a la guerra de la independencia bajo la promesa de la libertad, como negros e indígenas y que sólo encontraron la muerte en los “batallones de pardos”, usados como carne de cañón en la vanguardia de los frentes de batalla o en las milicias indígenas usadas como montoneras contra el enemigo y que recibieron como recompensa la muerte y el abandono. El Manual es una herramienta, en este sentido, doble: nos ilustra en lo práctico de la acción directa noviolenta, en la realización de campañas de largo aliento, y al mismo tiempo es un relato histórico y memorioso de campañas reales, concretas, realizadas en distintas partes del mundo. Los capítulos 5 y 6 ilustran perfectamente este tema.

La respuesta a la guerra, al exterminio racionalizado, a la ilustración implementada como belicismo, al toque de muerte de los clarines libertadores y restauradores fue obra colectiva y solidaria de los pueblos de la América latina: operaron entonces, como después, redes que amparaban la huida de desertores, aldeas que cambiaban de sitio siguiendo el camino opuesto a la guerra, nuevas fundaciones a partir de huidos de la confrontación bélica, porque también se trata de historiar, de hacer memoria del acto perenne de la paz: la creación, el impulso de sobrevivencia y creación que se impuso a toda guerra y matanza. Hacer memoria del relato de las libertades construidas al son de la labor campesina, artesana, autogestionada, festiva. Se trata de hacer el faltante relato del cotidiano resistente y constructor de armar la vida en paz. Una paz, por otra parte, viva, flexible, tensionada, sumida en el borde entre la autogestión y la sujeción ante las presiones del estado y el capitalismo.

Este Manual para Campañas Noviolentas nos conmina al repaso de nuestra memoria desde nuestras convicciones y acciones antimilitaristas, noviolentas y resistentes. En ello enfatiza el capítulo 7, que junto a experiencias de otras partes del mundo, expone relatos, memorias en lucha desde Latinoamérica. El manual nos ayuda a dar una vuelta por el cúmulo de recuerdos, relatos y realizaciones que han hecho resistencia y creación noviolenta frente a tanta dictadura militar y civil que nos ha tocado enfrentar, frente también a tanta revolución fallida o convertida en nueva opresión.

La tarea de recuperar nuestra memoria noviolenta y antimilitarista tiene ahora como espejo, como reactivo a este Manual de Campañas Noviolentas, a la espera de hacer un esfuerzo colectivo, comunitario, noviolento y solidario para construir las páginas de nuestra propia historia noviolenta en la cual queden expuestos, para conocimiento y crítica, todas aquellas campañas y acciones que desde el pueblo, desde la civilidad, pusieron límite a la maldad burocrática, a la tortura, al sinsentido represor. Desde las experiencias más ilustradas de las organizaciones de familiares de detenidos desaparecidos y de los movimientos contra la tortura (como el Sebastián Acevedo en Chile) hasta los menos conocidos y los más polémicos. En el Manual encontraremos estudios de caso muy útiles para esta tarea, en especial recomendamos los dos citados en el capítulo 2, de introducción al manual.

Esta nuestra memoria debe abarcar también la recuperación de los relatos de quienes se opusieron al militarismo y a sus constantes innovaciones en el sometimiento de las voluntades y los cuerpos. La activa oposición del s.XIX a las guardias nacionales y los ejércitos de línea y desde fines del s.XX al modelo (actualizado constantemente) del servicio militar obligatorio. Resaltar en esa memoria el papel de los y las objetoras de conciencia y del anarcosindicalismo, opuesto tenazmente a la implementación de ese “impuesto de sangre”. Deberíamos asimismo relevar las acciones de los movimientos sin tierra, sin techo, ecologistas, de pescadores, contra las hidroeléctricas, contra la gran minería, por el derecho a la vivienda, el empleo, la educación. Iniciativas todas que conllevan una estrategia de fuerte contenido noviolento y autogestionario. El Manual refleja en su contenido la profunda conexión que existe entre noviolencia y autogestión. Los capítulos 6 y 7 en especial dan cuenta de ello.

Queremos destacar los movimientos que ponen en juego nuestra identidad noviolenta y antimilitarista al desplazar el horizonte que nuestras acciones noviolentas tienen. Relevar la resistencia y creación que tienen estas gestas autogestionarias y noviolentas que estos movimientos (que no se autodenominan necesariamente como noviolentos y autogestionarios) han llevado a cabo. Hacer nexos en la memoria del devenir noviolento de nuestra América Latina a partir de experiencias concretas de movimientos sociales que se han construido como cruces también. Nexos de cierto anarquismo con cierto catolicismo de la teología de la liberación, cruces de cierto marxismo con educación popular autogestionaria, lazos de cierto populismo político de masas con experiencias de organización indígena, negra y mestiza de organización, mixturas entre el movimiento de mujeres y feminista y el de derechos humanos, enganches entre movimientos revolucionarios armados y esfuerzos noviolentos de organización. Este Manual propone también prácticas organizativas que han demostrado una eficacia histórica para el cambio social no violento, como muestra el capítulo 6.

Un antimilitarismo latinoamericano y del caribe debería nutrirse de sus propias particulares experiencias y de otras (en esto la publicación de este Manual viene a ser un aporte fundamenta, debido a la cantidad de experiencias y recursos internacionales que nos da). En ese sentido la recuperación de nuestra memoria –reciente, lejana, accesible e inaccesible- debe ser una tarea fundamental. Así como el registro y difusión de las experiencias, acciones, campañas, discusiones y elaboración teórica que vamos haciendo en nuestra contemponareidad. Intentar también la crítica de esas experiencias y la creación colectiva de nuevas estrategias y acciones. Los capítulos 5 y 6 del Manual nos entregan una excelente referencia al respecto.

Un movimiento antimilitarismo noviolento debiera aprovechar todas las experiencias de campañas noviolentas, poner en riesgo su identidad mixturándose con iniciativas que, incluso, cuestionen sus fundamentos. El antimilitarismo en el contexto actual debe convocar a nuevas alianzas y combinaciones que lleven a prácticas noviolentas estratégicas para el cambio social. Arriesgarnos al necesario debate, intercambio y contaminación con quienes ponen en jaque los componentes sagrados del militarismo y la violencia. La Introducción a este libro pone en debate lo que la IRG entiende por noviolencia desde la práctica actual e histórica. Todo el Manual está fundamentado en relatos y experiencias reales de acciones directas noviolentas y entrenamientos en ella. Además, para una actualización constante de nuestra práctica, el manual está orientado a ayudarnos en la tarea de organizarnos para la acción directa y para facilitar el entrenamiento en ella. Los capítulos 4 y 5 ahondan espléndidamente en esa tarea.

Es necesario entonces conectar con quienes ponen en jaque, por ejemplo la heteronormatividad, la hegemonía de las sexualidades uniformadas. Conectar con lo trans, lo intersex, lo queer, Género y No violencia es tratado exhaustivamente por el Manual en su capítulo 3, sin obviar que todo el libro está cruzado por una perspectiva de género crítica. Conectar con quienes ponen en jaque un sistema agroexplotador que depreda y agota las tierras, las vidas, las comunidades. Conectar con quienes ponen en jaque un sistema económico basado en el consumo hasta morir, en el endeudamiento permanente, en una economía de usura y robo. Conectar con quienes lealmente sostienen una lucha en pro de los derechos y las libertades sin olvidar que somos una especie más de las que pueblan nuestro continente y planeta. Para lograr estas conexiones el manual nos entrega técnicas y ejercicios desde la acción directa noviolenta. El capítulo 8 del manual enfatiza en ello.

Desde la noviolencia, desde nuestro antimilitarismo de acción directa, la tarea es no quedarnos encerrados en una identidad, no quedarnos encerrados en una práctica, no quedarnos aislados en una certeza. Más bien quedar expuestos, abiertos a nutrirnos de múltiples experiencias e iniciativas que apuesten por un cambio social profundo desde distintos ideales pero que, en un punto u otro, conecten con la autonomía, la autogestión, la noviolencia, el antisexismo, la nodiscriminación, al antimilitarismo y la acción directa. Este Manual de Campañas Noviolentas nos viene a poner en ese camino, estratégicamente. 

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Este fondo ofrece becas de hasta 3000 dólares para entrenamientos que ayuden a la gente a aprender cómo usar colectivamente, la teoría y la práctica de la acción noviolenta para luchar eficazmente a favor de la justicia social. Los proyectos tienen que desarrollarse fuera de Estados Unidos o dentro de las naciones indígenas de Estados Unidos.

Los proyectos seleccionables para la ayuda son:

– los que trabajan las capacidades y el liderazgo entre las personas implicadas en las luchas noviolentas;

– los que preparen a los participantes para acciones o campañas noviolentas específicas;

– los dirigidos a “formar a los formadores”, para expandir y multiplicar la formación en la noviolencia en toda una comunidad seleccionada.

Las directrices de la beca y más información, se encuentran en el sitio web http://www.ajmuste.org Contacto: A. J. Muste Institute, 339 Lafayette St., New York, NY 10012 o info@ajmuste.org.

No hay un camino hacia la paz; la paz es el camino

Ésta es una sencilla muestra de las convicciones de A. J. Muste.

A. J. Muste fue un pacifista, un activista contra la guerra y un líder del movimiento obrero y de derechos civiles en Estados Unidos, cuya integridad personal le ganó un poco común respeto universal.

El A. J. Muste Memorial Institute fue fundado en 1974 para mantener vivo el legado de A.J. a través del apoyo continuo al movimiento noviolento por el cambio social.

Manual para Campañas Noviolentas

Un reto para cualquier movimiento noviolento es cómo preparar sus acciones. Desde la ocupación de la central de Seabrook, en New Hampshire, Estados Unidos, (ver 'Seabrook—Wyhl—Marckolsheim', p. X) en 1976, varias campañas noviolentas en el mundo occidental han favorecido el uso de un modelo de acción de grupos de afinidad combinado con toma de decisiones por consenso. Esta sección presenta ese estilo.

Grupos de afinidad

Los “grupos de afinidad” son grupos autónomos de 5 a 15 personas. Un grupo de afinidad en este sentido es un grupo de gente que no sólo tiene afinidad mutua, sino que conocen sus capacidades y sus debilidades, y que se apoyan en la medida que participan (o intentan participar) juntos en una campaña noviolenta juntos. Grupos de afinidad y asambleas de portavoces (ver p.X) desafían a los procesos organizativos y de toma de decisiones verticales y directivos y empoderan a los involucrados para que emprendan acciones directas creativas. Permiten a la gente trabajar unida de un modo descentralizado y no jerárquico otorgándoles el poder de tomar decisiones en el grupo de afinidad. Los grupos de afinidad se han usado de manera constructiva en acciones masivas contra la globalización, en Estados Unidos (Seattle, 1997), en protestas antinucleares en Europa y América del Norte (empezando en los años 70), y en otras grandes y pequeñas acciones de protesta noviolentas en muchos países.

¿Con quién formar un grupo de afinidad?

La respuesta más sencilla es ésta: con gente que conozcaís y que tenga opiniones similares sobre los temas en cuestión y sobre los métodos a usar en las acciones. Puede ser gente hayis conocido en un seminario de entrenamiento en noviolencia, gente con quien trabajais, con quien os relacionéis, o con quien vivis. El punto a subrayar, sin embargo, es que tenéis algo en común más allá del tema que os reúne y que os fiáis los unos de los otros.

Una cuestión importante para pertenecer a un grupo de afinidad, es conocer donde se posiciona cada uno respecto a la campaña o al tema, y los métodos que preferís a la hora de actuar. Eso puede suponer pasar tiempo juntos, discutir los temas o los métodos de acción, o realizar juntos algún tipo de entrenamiento relacionado con el activismo (como atender a un taller) o decidir cómo hacer frente a las tácticas de un adversario o de la policía (por ejemplo, contramanifestaciones, campañas de intoxicación informativa, o infiltrados policiales). Tenéis que desarrollar una idea común de lo que queréis de la acción/campaña individualmente y como grupo, cómo podéis imaginar que irá, qué apoyo vais a necesitar de los demás, y qué podéis ofrecer a los demás. Algo que ayuda es que entre vosotros haya consenso en algunos aspectos básicos de la acción: si vais a mostraros mas o menos activos, espirituales, noviolentos, lo profunda que sea vuestra relación, hasta qué punto queremos arriesgarnos a ser detenidos, en que momento salir de una situación peligrosa, vuestra perspectiva política global, vuestros métodos de acción, etc.

Proceso de grupo

Trabajar en grupos, tanto en nuestras propias familias, en los talleres, como en organizaciones permanentes, es una de las más básicas actividades sociales y es una gran parte del trabajo por el cambio social. Por tanto, es importante que los grupos que trabajan para el cambio desarrollen métodos democráticos efectivos y satisfactorios para realizar tareas necesarias, tanto para su propio uso como para compartir con otros.

Eliminar estructuras autoritarias y jerárquicas es una manera de democratizar los grupos, pero esto no significa rechazar todas las estructuras. Un buen grupo debe hacer posible la creatividad, la comunidad, y la efectividad, en una combinación que ayude a la noviolencia a florecer en nosotros y en nuestra sociedad. Un buen funcionamiento de grupo es el resultado de estructuras colaborativas y de la inteligente y responsable participación de los miembros del grupo.

Acuerdos/Reglas básicas

Incluso si es un grupo informal y todo el mundo está relajado, un acuerdo grupal sobre reglas las básicas es inteligente. Un contrato del grupo o un conjunto de reglas para el taller o el grupo con las que todos están de acuerdo, es una guía muy útil para el proceso del grupo. Puede ser mencionado cuando surgen dificultades. Y por supuesto, puede ser adaptado o cambiado. El grupo decide su contenido. Por ejemplo, un grupo puede decidir empezar las reuniones puntualmente, animar a una participación igualitaria, tomar decisiones por consenso, turnarse para dinamizar el trabajo de grupo, que haya una sola persona hablando al mismo tiempo, hablar sólo en nombre propio, respetar la confidencialidad, no excluir ningún pregunta o tratarla como estúpida, no permitir los insultos, ofrecerte sólo tú como voluntario, etc. Mucha gente ahora está familiarizada con estas reglas básicas, de manera que una dinamizador puede elaborar una lista que el grupo luego puede adaptar. Es importante conseguir un acuerdo activo de cada persona del grupo para hacer un “contrato” entre vosotros.

Un tema que puede necesitar aclaración es el significado de la “confidencialidad” para este grupo. ¿Significa no compartir nada del taller, o significa que los temas en general y lo que se hizo puede ser compartido pero no comentar lo que alguien en concreto dijo o significa sólo no repetir experiencias personales de los miembros del grupo? Cuanto más largo sea el taller o cuanto más intenso o personal el tema, menos gente con experiencia encontraréis en el trabajo de grupo. O cuanto más sensible sea el tema, más tiempo necesitaréis invertir en aclarar y decidir las reglas básicas. Recordad que si la situación del grupo cambia, podéis revisar el “contrato” y decidir cambiar las “reglas”. Ésta es una diferencia importante entre reglas que son impuestas a un grupo y las reglas que un grupo “acuerda” para hacer lo que les parece.

(Ver también “Principios de la noviolencia”, p. X).

Dinamizar reuniones de grupo

Los grupos de afinidad frecuentemente deciden usar dinamizadores para ayudar al grupo a satisfacer sus necesidades. Los miembros del grupo a menudo se turnan para desempeñar esa tarea. Un dinamizador acepta la responsabilidad de ayudar al grupo a cumplir una tarea común, por ejemplo, avanzar en el odern del día, en el tiempo disponible y tomar las decisiones y planes necesarios. Un dinamizador no toma decisiones por el grupo, pero sugiere ideas que pueden ayudar al grupo a avanzar. Él o ella actúa de tal manera que permite a los otros ser conscientes de que tienen la responsabilidad, de que su plan esté en marcha, y que cada persona tiene que desempeñar un papel.

Es importante enfatizar que la responsabilidad del facilitador es con el grupo y su trabajo, más que con los individuos del grupo. Además, una persona con una gran implicación en los temas tendrá más dificultades para actuar como un buen dinamizador. Para una información más detallada sobre dinamizador de grupo, ver “La dinamización de una reunión: El método no mágico” de Berit Lakey (http://www.reclaiming.org/resources/consensus/blakey.html) y la información en la Sección Cuatro, “Tareas y herramientas para la organización y dinamización de entrenamientos” (p. X).

Papeles especiales en una reunión de grupo

Turnárse en los diferentes roles de un grupo, ayuda a los individuos a experimentar las diferentes facetas del funcionamiento del grupo y refuerza un grupo de afinidad. Además del dinamizador de reuniones (que ayuda al grupo con su orden del día), hayotros papeles que apoyan el trabajo del grupo. Estos roles especiales son muy prácticos si el grupo es más grande o si quiere prestar una atención especial a mejorar el proceso del grupo en temas específicos.

Un co-facilitador para ayudar al facilitador. Alguien que tome notas para apuntar las decisiones y asegurarse de que todos tengan una copia para que sepan qué decisiones ha tomado el grupo.

* Alguien que controle el tiempo para ayudar a que el grupo sepa cómo va según el horario planeado y cómo avanzan hacia el cumplimiento de la agenda.

Otros papeles pueden ser útiles a veces, especialmente si el grupo tiene problemas recurrentes. Por ejemplo, un “observador de procesos” puede detectar modelos repetidos de participación en reuniones y hacer sugerencias para mejorar las dinámicas o puede aportar cuestiones sobre el comportamiento opresivo, juegos de poder, o la discriminación (de raza, género, clase, edad) en el grupo. Un “observador del ambiente” puede prestar especial atención a las corrientes subterráneas emocionales, a la comunicación no-verbal (incluyendo conflictos de comportamiento), o a los niveles de energía en el grupo, haciendo sugerencias para mejorar la atmósfera del grupo antes de que algo se convierta en un problema.

Papeles en un grupo de afinidad durante una acción

Durante una acción noviolenta, un grupo de afinidad decide qué papeles requiere la acción y la gente decide lo que va a hacer. Los roles de apoyo son vitales para el éxito de una acción y para la seguridad del grupo. La lista de roles de este Manual (ver “Papeles En, Antes y Después de una Acción”, p. X) son comunes pero no se tienen que ver como un plan para todas las acciones. Diferentes acciones necesitarán diferentes papeles. Cada grupo tiene que pensar qué tareas se van a necesitar y cómo asegurar que se hagan pronto en la planificación. A veces la gente se puede encargar de más de un papel, por ejemplo, un observador legal puede también ser de primeros auxilios, enlace policial, o incluso contacto con la prensa. La clave está en asegurarse de que todos los roles necesarios están cubiertos, de que todos entienden la importancia de sus compromisos antes de empezar, y que nadie coge tareas (de apoyo u otras) que no pueden realizar. (Fuente: http://www.scotland4peace.org/Peace%20Education/Handout%20Six%20-%20Roles,%20Safety%20and%20Afinity%20Groups.pdf)

Toma de decisiones

En los movimientos noviolentos, y especialmente durante acciones (directas) noviolentas, tomar decisiones requiere una atención especial. La noviolencia es más que la ausencia de violencia; está muy cercana a los temas de poder, a los métodos de toma de decisiones. Para evitar nuevas formas de dominio en un grupo, las discusiones y los procesos de toma de decisiones deben ser participativos y capacitadores. La toma de decisiones por consenso busca animar a todos a participar y a expresar sus opiniones, tratando de encontrar apoyo para las decisiones en el grupo involucrando a todos sus miembros. Es probable que los miembros del grupo apoyen con más fuerza una decisión tomada por consenso. El consenso se puede usar en muy distintas situaciones del grupo, y es especialmente útil cuando un grupo se prepara colectivamente para llevar a cabo acciones noviolentas. Algunos grupos adoptan un sistema en el que primero intentan alcanzar consenso, pero si no lo consiguen dentro de un límite de tiempo razonable, votán. De todos modos, normalmente esto no es necesario en grupos de afinidad pequeños. Participando en acciones en el Women's Peace Camp in Greenham Common, en Inglaterra, en los 80, Starhawk, la escritora feminista y formadora en noviolencia estadounidense, se encontró con un choque cultural. “En contraste con nuestro (Estados Unidos) estilo de consenso de la costa oeste, que implica facilitadores, agendas, planes, y procesos formales, sus reuniones parecían no tener ninguna estructura….Tuve una deliciosa sensación de libertad y electricidad al debatir sin las dificultades de las formalidades. El proceso de consenso que he conocido y practicado parece, retrospectivamente, demasiado controlado y controlador….Al mismo tiempo, el proceso del estilo de Greenham también tiene desventajas. La preferencia del grupo por la acción más que por hablar produce una predisposición inherente hacia acciones más radicales y militantes. Sin alguien que dinamice, las mujeres que hablan más alto y que son más vehementes tienden a dominar las discusiones. Mujeres que tienen miedos, preocupaciones o planes alternativos a menudo se sienten no escuchadas. Cada grupo necesita desarrollar un proceso para tomar decisiones que se adapten a sus circunstancias particulares. El equilibrio entre planificación y espontaneidad, entre procesos formales y discusiones informales, es siempre vivo, dinámico y cambiante. No hay ninguna forma que funcione para todos los grupos. (Starhawk, Truth or Dare : Encounters with Power, Authority and Mystery. [Harper Collins 1987]).

Lo que sigue trata principalmente sobre la toma de decisiones por consenso, pero es importante tener en cuenta las advertencias de Starhawk sobre cuándo no usar el consenso:

a) Cuando el grupo no piensa igual (por ejemplo. cuando los miembros no valoran lo que les une al grupo por encima de sus deseos individuales, el consenso se convierte en un ejercicio frustrante);

b) Cuando no hay una salida buena (por ejemplo. si el grupo tiene que elegir entre que te peguen un tiro o que te cuelguen);

c) Cuando la amenza esta muy cerca (“nombrar un líder temporal puede ser más inteligente”);

d) Cuando el tema es trivial (“echa una moneda al aire”); e) Cuando el grupo no tiene suficiente información.

La toma de decisiones por consenso es un proceso

El consenso es un proceso en la toma de decisiones en grupo con el que todo el grupo puede llegar a un acuerdo común. Se basa en la escucha, el respeto y la participación de todos. El objetivo es encontrar una decisión con la que todos estén de acuerdo; que cada persona del grupo esté dispuesta a apoyar la decisión final. Sin embargo, tened claro que consentimiento total no significa que todos están totalmente satisfechos con el resultado final: de hecho la satisfacción total o el acuerdo unánime es bastante raro.

Las decisiones mayoritarias pueden conducir a una lucha de poder entre diferentes facciones dentro del grupo que compiten en vez de respetar las opiniones de cada uno. Usan su ingenio para desvalorizar a los otros. En contraste, el proceso de consenso conecta con la creatividad, las ideas, la experiencia, y las perspectivas de todo el grupo. Las diferencias entre la gente estimulan una búsqueda más profunda y una mayor sabiduría.

Así que ¿cómo funciona la toma de decisiones en colaboración? Las opiniones, ideas, y las reservas de todos los participantes son tenidasen cuenta y discutidas .Las opiniones divergentes se comentan y anotan. No se pierde ninguna idea y la contribución de cada miembro es valorada como parte de la solución. Esta discusión abierta y respetuosa es vital para posibilitar que el grupo alcance una decisión partiendo de la base de que –en las acciones noviolentas– la gente se pone a sí misma y sus cuerpos “a tiro”.

El consenso puede ser emocionante porque los miembros del grupo buscan activamente maneras de crear un acuerdo común. También puede ser difícil, porque cada uno necesita superar la actitud de creer que “mi idea es la mejor solución”. El consenso no sólo funciona para alancazar mejores soluciones, sino también para promover el crecimiento de la comunidad y la confianza dentro del grupo. El consenso es un proceso en desarrollo y no simplemente un modo diferente de votar.

Posturas dentro del consenso

Ya que el objetivo no es conseguir una mayoría absoluta, el consenso debe crear espacio para los miembros del grupo que no están completamente de acuerdo con alguna propuesta. Los participantes en el proceso de toma de decisiones, están más dispuestos a apoyar una propuesta respecto a la que sienten objeciones o reservas si el grupo acepta y ecucha activamente sus preocupaciones. Si a la persona se le da sólo la elección de apoyar, no-apoyar, o quedarse fuera, se le deja mucho menos espacio para que participe en el consenso.

En el consenso de grupo caben cinco posturas:

Es una gran idea y la apoyo totalmente. (Acuerdo total) Tengo algunas reservas, pero la apoyaré. (Apoyo) Tengo serias reservas, pero puedo aceptarla. (Aceptación) Tengo objeciones, pero puedo vivir con ello. (Tolerancia) No lo puedo apoyar, pero no impidiré que el grupo lo lleve adelante. (Retirada)

Por supuesto, que si un número grande de personas no apoya o aceptan la decisión o se retiran, el consenso es débil y probablemente acabará con resultados débiles.

En cualquier caso, el grupo debe animar a la gente a expresar sus reservas y objeciones y debe tratar de entender esas opiniones. Esto puede hacerse modificando la propuesta o tal vez ofreciendo confianza o aclaración en algunos puntos. Al mismo tiempo, los individuos que no están completamente de acuerdo con el tema que se discute, tienen que examinar su opinión para ver si pueden bien apoyar, aceptar, o tolerar la decisión propuesta o si podrían incluso retirarse.

Es posible que determinados miembros del grupo tengan fuertes objeciones o estén en desacuerdo pero al mismo tiempo participen y den su consentimiento a la decisión que la mayoría de los miembros del grupo apoya. Saber esto es clave y es una parte importante para llegar a un consenso. Hay una gran diferencia entre no estar de acuerdo con los otros del grupo y bloquear el consenso. No estar de acuerdo es parte del proceso de discusión.

Bloquear el consenso - veto

La decisión de un miembro del grupo de bloquear el consenso no se puede tomar a la ligera. Si se bloquea una decisión que tiene un gran apoyo del resto del grupo, estás diciendo esencialmente al grupo que esa decisión es tan absolutamente errónea que no se quiere permitir que avance. Si después de discutirlo, el grupo casi llega a un acuerdo común, pero una o más personas tienen objeciones tan fuertes que no pueden formar parte del consenso, es que tienen una de estas opiniones:

Ésta es una decisión totalmente inaceptable o inmoral o inhumana. No la puedo apoyar de ninguna manera, y no puedo permitir que el grupo siga adelante con ella. (Bloquear) Estoy completamente en contra de esto y no puedo seguir trabajando con este grupo. (Salirse del grupo)

Si una persona tiene fuertes objeciones, y especialmente si ella o él deciden bloquear un consenso, es importante que de una manera clara y cuidadosa exprese lo específico de su objeción y las razones que le llevan a bloquear el consenso. De hecho, la persona debería sentirse obligada a sugerir una propuesta mejor que pueda ser aceptada por todo el grupo. Esto ayudará a otros a entender la objeción y puede ayudar a aclarar las diferencias. En cualquier caso, es muy importante que la persona revise sus objeciones y preocupaciones para ver si ella o él puede retirar el bloqueo y sólo retirarse de la decisión, permitiendo así que el grupo acepte la decisión.

Las actas de una decisión por consenso

Después de alcanzar una decisión por consenso puede ser útil invitar a cada persona que no ha tomado una postura de “acuerdo total” a que exprese sus preocupaciones, reservas, u objeciones. Hacer constar esas preocupaciones, reservas u objeciones en las actas, junto con la misma decisión, demuestra claramente que el grupo valora la diversidad de opiniones y anima a cada uno a tomar conciencia de estas preocupaciones en discusiones futuras o en un seguimiento de la decisión. Los grupos que toman en serio las opiniones de la minoría disfrutan normalmente de una mayor cohesión en sus actividades y acciones.

Si el grupo no puede llegar a un acuerdo consensual

Si el grupo no puede llegar a un consenso, tal vez sea porque no tiene suficiente información para tomar una decisión. ¿Se necesita, tal vez, más tiempo de discusión? ¿Debería aplazarse la decisión? ¿Quiere el grupo hacer una nueva propuesta? ¿Ayudaría que un pequeño comité elaborara algunas propuestas alternativas?

Aspectos importantes para el uso de consenso

Hay muchos formatos y maneras de construir consenso, y una gran variedad de experiencias muestra que puede funcionar. Sin embargo, para que se dé un consenso son necesarios algunos requisitos:

Meta o interés común: Todos los miembros del grupo necesitan estar unidos en un objetivo o interés común, tanto si es una acción, vivir en comunidad, o sembrar de verde el vecindario. Es útil establecer claramente cuál es la meta global del grupo y para ponerlo por escrito. En situaciones en que el consenso parece difícil de alcanzar, es útil volver a esta meta común y recordar el objetivo del grupo. El consenso requiere compromiso, paciencia, y buena disposición para poner por delante la meta o interés común. Compromiso para construir el consenso: Cuanto más fuerte sea el compromiso para usar el consenso, mejor funciona. Puede ser muy dañino para el proceso del grupo si algunos miembros quieran volver a las decisiones por mayoría y estén a la espera de la oportunidad para decir “te dije que no funcionaría”. Tiempo suficiente: Requiere tiempo aprender a trabajar así. En la medida que un grupo se va haciendo más competente en el proceso, el tiempo que se necesita para la decisión de consenso disminuirá. Si el grupo tiene fuertes opiniones divergentes, puede ser necesario más tiempo para alcanzar un consenso. Proceso transparente: Asegurao de que el grupo tiene claro el proceso que usará para abordar cualquier tema de interés. Poneos de acuerdo previamente en los procesos y directrices. En muchos casos, puede ser necesario tener uno o más dinamizadores para ayudar al grupo a avanzar.

Procesos para llegar al consenso

Los temas de discusión tienen que estar bien preparados. El asunto que se tiene que decidir debe estar claramente expresado. Las opiniones divergentes deben ser expresadas abiertamente. Cada persona tiene que tener la posibilidad de exponer su opinión o preocupación. Las normas acordadas previamente pueden limitar el número de veces que una persona puede pedir la palabra y o la cantidad de tiempo que puede hablar, para garantizar que cada participante tiene la oportunidad de ser escuchado plenamente. Las discusiones implican una escucha activa y compartir la información. Se comparten múltiples preocupaciones e información hasta que el sentir del grupo está claro. Las perspectivas de los disidentes no sólo son escuchadas sino que son acogidas y activamente incluidas en el debate. Las diferencias se resuelven dialogando. Los dinamizadores ayudan identificando puntos de acuerdo y señalando desacuerdos para animar a una discusión más profunda. Los facilitadores ayudan al proceso de consenso articulando el sentido de la discusión, preguntando si hay más preocupaciones, sondeando las posturas en el grupo, y proponiendo un resumen de la decisión consensuada. Las ideas y soluciones son compartidas con el grupo y no pertenecen a ningún individuo. El grupo en su conjunto es responsable de la decisión tomada, y la decisión pertenece al grupo.

Pasos prácticos para alcanzar el consenso

Hay muchos modelos de consenso (ver diagrama en p. X). El siguiente procedimiento básico está tomado de Peace News, una revista para pacifistas, de junio de 1988:

1. El problema, o la decisión a tomar, se define y se le pone un nombre. Es útil hacer esto de tal manera que queden separados los problemas/preguntas de las cuestiones personales. 2. Haced una lluvia de ideas sobre posibles soluciones. Ponedlas todas por escrito, incluso las más locas. Mantenerse despierto para acoger ideas rápidas y espontáneas. 3. Crear espacio para preguntas o aclaraciones sobre la situación. 4. Discutid las opciones escritas. Modificad algunas, eliminad otras, y desarrollad una lista corta. ¿Cuáles son las favoritas? 5. Exponed la propuesta o selección de propuestas para que todo el mundo lo tenga claro. (A veces puede ayudar dividirse en pequeños subgrupos para escribir cada propuesta clara y sucintamente). 6. Discutid los pros y contras de cada propuesta, y aseguraos de que cada persona tiene la oportunidad de contribuir. 7. Si hay una objeción importante, volved al apartado 6. (Esta es la parte que más tiempo consume.) Alguna vez necesitaréis volver al apartado 4. 8. Si no hay objeciones importantes, exponed las decisiones y probad el acuerdo. 9. Reconoced las objeciones menores e incorporad enmiendas. 10. Discutid. 11. Averiguad si hay consenso.

Especialmente con temas polémicos, puede ser útil hacer un sondeo para ver la posición de consenso del grupo en diferentes momentos durante la discusión. Un sondeo de las posiciones de consenso es sólo una prueba de las posiciones en el grupo, no la llamada final para las posturas de consenso. Una manera fácil de hacer un sondeo rápido es pedir que se enseñen las manos: con 5 dedos quiere decir estar totalmente de acuerdo, 4 dedos muestra apoyo, 3 dedos aceptación, 2 dedos tolerancia, 1 dedo retirarse, y el puño significa veto.

(Para un ejercicio para la práctica del consenso, ver "Toma de decisiones", p. X.)

Consenso en grupos grandes: la asamblea de portavoces

El modelo de toma de decisiones por consenso descrito arriba funciona para un grupo. Sin embargo, las acciones noviolentas más grandes requieren la cooperación de varios grupos de afinidad. Un método para hacerlo es usar una asamblea o consejo de portavoces. El consejo de portavoces es una herramienta para tomar decisiones de consenso en grupos grandes. En un consejo de portavoces, los portavoces de los grupos pequeños se reúnen para compartir decisiones. Cada grupo está representado por su “portavoz “. El grupo se comunica con la reunión más grande a través de él o ella, posibilitando que cientos de personas estén representadas en una discusión de un grupo pequeño. Es posible que los portavoces necesiten consultar con sus grupos antes de debatir o ponerse de acuerdo en ciertos temas.

Aquí tenemos un esquema del proceso para usar el método de la asamble de portavoces. (Nota: los pasos 1 y 2 pueden tener lugar ya en los grupos de afinidad.)

1. Todo el grupo (todos los participantes de los grupos de afinidad): Introducir el tema y presentar toda la información.

2. Explicar tanto el consenso como el proceso de la asamblea de portavoces.

3. Formar grupos pequeños (grupos de afinidad). Se puede seleccionar gente al azar de la reunión, de los grupos de afinidad ya formados, o de los grupos basados en la procedencia o con los que hablan el mismo idioma.

4. Los grupos pequeños discuten el tema, recopilan ideas, discuten pros y contras, y hacen una o más propuestas.

5. Cada grupo pequeño selecciona un portavoz (alguien del grupo que representará los puntos de vista del grupo en el consejo de portavoces.) Los grupos pequeños deciden si el portavoz es un mensajero del grupo (por Ej. transmite información entre el grupo pequeño y el consejo de portavoces) o si el portavoz puede tomar decisiones en nombre del grupo en el consejo de portavoces.

6. Los portavoces de todos los grupos se reúnen en el consejo de portavoces. Por turno presentan el punto de vista de sus grupos pequeños. Los portavoces, después, tienen una discusión para incorporar las diferentes propuestas y convertirlas en una idea que se pueda trabajar. Durante este proceso, los portavoces pueden necesitar tiempo para consultar con sus grupos para aclaración de ideas o para ver si una propuesta modificada sería aceptada por el grupo. Se supone que el portavoz representa al grupo pequeño, y no expone sólo su opinión personal.

7. Una vez que el consejo de portavoces tiene una o más propuestas, los portavoces se reúnen con sus grupos y trabajan los acuerdos y las objeciones. Los grupos también pueden sugerir más modificaciones a las propuestas.

8. Los portavoces se reúnen de nuevo en el consejo de portavoces y comprueban si los grupos están de acuerdo. Si no todos los grupos están de acuerdo, el ciclo de discusión continúa, alternando entre tiempo de reunión con los grupos pequeños y reuniones con el consejo de portavoces.

9. Los grupo pequeños pueden y de hecho frecuentemente cambian a su portavoz para dar a los diferentes miembros del grupo la oportunidad de actuar como portavoces del grupo.

(Para un ejercicio sobre el uso del consejo de portavoces, ver "Toma de decisiones", p. X).

Experiencias y problemas

Durante los últimos 30 años el modelo de grupos de afinidad y toma de decisiones por consenso se ha usado en una gran variedad de acciones noviolentas de pequeña y gran escala, como acciones contra la energía nuclear en los 70 (Seabrook, New Hampshire, Estados Unidos; Torness, Escocia), muchas acciones contra la energía nuclear y el desarme en Alemania en los años 80 y 90, y acciones contra la globalización en 1999 (Seattle, Washington, Estados Unidos). Algunas de las acciones más numerosas que usaron el modelo de grupos de afinidad/ asamblea de portavoces/ toma de decisiones por consenso llegaron a superar los 2000 participantes (por ejemplo, 1996 en Seabrook, Estados Unidos, la protesta de 1997 contra el transporte de residuos nucleares CASTOR en Wendland, Alemania; ver http://www.castor.de/diskus/gruppen/x1000mal/5rundbri.html#Auswertung%20des%20SprechenInnenrates). Muchas de estas experiencias indican cambios en el entorno político, en concreto un aumento de la participación descentralizada en acciones y campañas noviolentas. Esto tiene consecuencias en la manera en que los grupos se organizan actualmente para las acciones a gran escala.

Muy pocos grupos de afinidad trabajan a largo plazo. Por ejemplo, la campaña antinuclear alemana ''X-tausendmal quer' tiene pocos grupos de afinidad en activo, aunque todavía existen y forman el núcleo de la acción. La mayoría de los activistas se unen a las acciones de estas campañas como individuos o en pequeños grupos, formando grupos de afinidad sólo al llegar a la acción. Por lo tanto, un día o dos de preparación son necesarios antes de cada acción para formar una comunidad que esté lista y sea capaz de actuar. Incluso esta comunidad es poco más que un núcleo amplio de participantes. La mayoría de los activistas se unen espontáneamente y sin demasiada preparación, y la acción tiene que ser preparada de tal manera que lo haga posible (Jochen Stay, 'Preconditions and Social-Political Factors for Mass Civil Disobedience', The Broken Rifle, No 69, Marzo 2006: http://wri-irg.org/system/files/public_files/br69-es.pdf). Esta estructura es más apropiada cuando uno de los objetivos es integrar a un gran número de nuevos activistas. La acción es generalmente menos arriesgada y anunciada públicamente.

Otra opción es basar acciones de envergadura en la autonomía de grupos de afinidad individuales, que planifican y realizan simultáneamente una variedad de acciones a pequeña escala por sí mismos. El “a gran escala” se consigue entonces, mediante varias acciones paralelas. Esta estructura es más apropiada para acciones de alto riesgo o cuando se espera una represión de nivel más alto.

Aunque la estructura grupo de afinidad/ asamblea de portavoces ha sido usada con éxito en varias campañas y acciones, todavía se puede desarrollar más. Los grupos que todavía no tienen experiencia con esta estructura podrían practicarla. También existe la necesidad de más experiencia y evaluación cuando se usa con grupos todavía más grandes.

El cambio social no ocurre simplemente. Es el resultado de la labor de personas comprometidas que luchan por un mundo de justicia y la paz. Esta labor se lleva a cabo en grupos o células de activistas, en los debates, en sesiones de formación, en la reflexión sobre las experiencias anteriores, en la planificación, la experimentación y en el aprendizaje de los demás. Prepararnos para nuestro trabajo por la justicia social es la clave para su éxito.

En enero de 2009 la IRG lanza su nueva publicación, el "Manual para Campañas Noviolentas".

Se ha solicitado en varias ocasiones a la IRG materiales sobre entrenamiento en noviolencia o talleres de iniciación. Finalmente se decidió que era el momento de crear nuestro propio material de entrenamiento, donde podemos presentar una propuesta sobre noviolencia basada en formas de organización participativas y que refleje lo que se ha aprendido en años de trabajo internacional.

Este artículo surge a raíz del material publicado en el Manual Para Campañas Noviolentas y de una sesión sobre género y noviolencia celebrada en el Intercambio Internacional sobre entrenamiento en la noviolencia de la IRG en Bilbao en Octubre de 2008.